Darbuotojų įsitraukimo tyrimai: mitai, realybė ir kodėl dažnai tik saviapgaulė

Darbuotojų įsitraukimo apklausos tapo beveik privalomu HR ritualu daugelyje organizacijų – nuo mažų bendrovių iki didelių tarptautinių korporacijų. Nuo metinių apklausų iki ,,pulse“ trumpųjų klausimynų – tapo beveik privaloma HR praktika daugelyje organizacijų. Jos žadėjo išgirsti tikrą darbuotojų balsą, padėti suprasti organizacijos silpnąsias vietas ir skatinti pokyčius. Bet ar taip iš tikrųjų yra? Vis dažniau kyla mintis, kad tai tik „makaroninis“ patvirtinimas, kad mes rūpinamės darbuotojais, o ne iš tikrųjų veiksmingas sprendimų priėmimo įrankis. Atsakymas nėra vienareikšmis, bet ypatingai svarbu atkreipti dėmesį į pasikartojančią kritiką, kuri apima tiek metodologinius trūkumus, tiek socialinius ir kultūrinius elementus.

1.Tyrimų „garbinimas“ dažnai viršija jų realų poveikį

Daug organizacijų vertina ,,engagement“ apklausas kaip savotišką kontrolinį sąrašą – „ar mes turime tai, ar neturime?“ – bet ne kaip įrankį, kuris sukuria pokytį. Statistika rodo, kad daugelyje įmonių apklausų rezultatai iš esmės nekeičia realios darbo kasdienybės – paskutiniais duomenimis tik 6 % darbuotojų teigia, jog jų pasiūlymai ar skundai lemia svarbius pokyčius organizacijoje. Kita problema – daugelis organizacijų žiūri į žemas įsitraukimo apklausų reikšmes kaip į problemą, bet nežino, ką daryti toliau, arba ignoruoja jas. Turėti gerą įsitraukimo rezultatą gali būti gerai „ant popieriaus“ – bet jeigu nėra pokyčių ir tai neatspindi realios organizacijos dvasios -  realus poveikis yra minimalus.

2.Įsitraukimo matavimo rezultatas gali būti labai stipriai susijęs su darbuotojų ir jų tiesioginio vadovo ryšiu. (ir tuo pačiu – ne visada su realiu įsitraukimu)

Bene labiausiai kritikuojama yra tai, kad darbuotojai savo atsakymus dažnai formuoja ne tiek pagal realų įsitraukimo lygį, kiek pagal tai, ką jie galvoja apie savo tiesioginį vadovą, kolektyvą ar net savo asmeninę dienos nuotaiką. Dalis darbuotojų sako, kad jie nebūtinai pasitiki anonimiškumu arba mano, kad jų atsakymai „sugrįš“ jų vadovui ar HR. Tai sumažina norą būti atviram ir skatina filtravimą. Tyrimai taip pat identifikuoja stiprią vadovų emocinio intelekto įtaką įsitraukimo įvertinimams – net jeigu ,,darbe viskas tvarkoje“, bet jei vadovas nėra palaikantis ar įsiklausantis, įsitraukimo balai bus žemi. Ir atvirkščiai, jeigu yra geras santykis su tiesioginiu vadovu, o įsitraukimo rezultatai skaidomi pagal komandas - tokios komandos darbuotojai, nenorės ,,pakišti'' savo vadovo ir įsitraukimo rezultatus ,,pritemps'' iki tokio lygio, kad aukštesnieji vadovai jų komandos rezultatais būtų patenkinti. Tai reiškia, kad rezultatai nebūtinai matuoja įsitraukimą, gal būt net labiau – darbuotojo vertinimą, jo santykius su komanda ar saugumą atsakyti.

3. Atsakymai gali būti paviršutiniški arba netgi saviapgaulė

Darbuotojai dažnai nevertina savo iš tiesų tikrų nuostatų, bet atsakinėja taip, kaip saugu ar patogu: „Tiesiog duodu aukštus balus“ – nes tai yra „neutralus atsakymas“ arba tiesiog noras išeiti iš apklausos proceso „gyvam“ ir pamiršti jį. „Tiesiog pasakysiu, kad viskas gerai“ – kad išvengti nemalonumų ar kapstymosi kas ten vis tik negerai. „Neturiu noro gilintis“ – kai apklausos yra per ilgos, netiksliai suformuluotos arba jų rezultatai niekada neperkeliami į veiksmus. Tai vadinama „socialiniu pageidautinumo“ arba „neutralumo šališkumu“ – darbuotojai dažnai pasirinkę drovumo ar saugumo kelią. 

4. Tyrimai be veiksmo yra žalingesni nei jų neturėjimas

Vienas didžiausių apklausų kritikų argumentų – apklausos be pasekmių sukelia daugiau žalos nei naudos:

 - darbuotojai jaučia, kad atsakydami jie investuoja laiką, bet niekas po to nevyksta, nelabai kažkam rūpi jų nuomonė;

 - tai sukelia cinizmą ir apatiją – darbuotojai pradeda manyti, kad apklausa yra tik forma. 

,,Reddit“ bendruomenės komentarai atspindi šią realybę: daugelis darbuotojų sako, jog jie net nebemato prasmės dalyvauti, nes „niekas niekada nesikeičia po apklausų“. 

5. Vadovams įsitraukimo skaičiai dažnai tampa įrankiu kažką kaltinti, o ne padėti

Problema čia – ne tik statistika, bet organizacinė kultūra. Žemas įsitraukimo balas gali būti susietas su komandos tiesioginio vadovo darbo kokybe, bet daug klausimų yra apie bendrą organizacijos kultūrą, strategiją, atlyginimą ar procesus, kurių tiesioginiai vadovai nei valdo, nei gali pakeisti. Dažnai įsitraukimo balai pateikiami fragmentiškai ir interpretuojami taip, kad „vadovui reikia pagerinti rezultatus“, bet jam nesuteikiama realių įrankių ar kompetencijų tai padaryti. Tuomet vadovai jaučiasi spaudžiami būti „atsakingi už viską“, net kai daug aspektų yra susiję su aukštesnės vadovybės sprendimais. Tai sukelia situaciją, kur įsitraukimo apklausos tampa įrankiu vadovų vertinimui, o ne darbuotojų palaikymui.

6. Daugelis organizacijų įsitraukimo apklausų rezultatus interpretuoja labai paprastai: aukštas balas = įsitraukęs darbuotojas, žemas balas = neįsitraukęs (disengaged). Tačiau realybėje tai yra per daug supaprastinta logika. Darbuotojai dažnai atsakinėja ne pagal tikrą įsitraukimą į organizacijos tikslus, procesus ar pokyčius, o pagal daug paprastesnius (ir žmogiškesnius) dalykus: santykį su tiesioginiu vadovu, nuotaiką tą dieną, neseniai patirtą konfliktą ar net momentinį nusivylimą. Be to, žemi balai neretai rodo ne „neįsitraukimą“, o visai kitus dalykus: nusivylimą, bandymą tikrai atkreipti dėmesį į kažkokias problemas (kas rodo kaip tik darbuotojo įsitraukimą). Iš kitos pusės mažiau įsitraukęs darbuotojas gali nesukdamas sau galvos visur sudėti gerus balus, nes jam tiesiog ,,dzin’’. Tai ypač dažna situacija, kai darbuotojai nėra iki galo įsitikinę, kad anonimiškumas yra tikras, arba kad jų atsakymai vėliau neturės neigiamų pasekmių.

7. Įsitraukimo apklausos ne visada padeda suprasti, kas iš tiesų svarbu: 

Įsitraukimo matavimas yra daugiasluoksnis, o paprastos apklausos to neišsprendžia. Tokios apklausos dažnai duoda skaičius, bet ne atsakymus. Standartizuoti, paviršutiniški klausimai retai atskleidžia, ką darbuotojai iš tikrųjų galvoja apie atlygio teisingumą, darbo krūvį, vadovavimo kokybę ar organizacijos kultūrą. Kai kuriuos klausimus darbuotojams tiesiog tenka paaiškinti prieš apklausas – ką norėta tuo sužinoti. Tarkim klausimas ,,ar tavo darbas tau suteikia energijos'' užduotas prie linijos stoviančiam darbininkui tikrai nebus suprantamas – kokia energija, kai pareini pavargęs kaip šuo?

Kita dažna problema, kai organizacijos susitelkia į kiekybinius rodiklius (balus, indeksus, procentus), bet skiria per mažai dėmesio kokybiniam grįžtamajam ryšiui. Kitaip tariant – žiūrima į skaičius, bet ne į žmonių žodžius. O tada rezultatai tampa labiau interpretacijos galvosūkiu, o ne aiškiu pagrindu veiksmams.

HR ekspertai dažnai pabrėžia, kad „įsitraukimas“ nėra toks paprastas dalykas, kaip jį bando parodyti metinė apklausa.

    • Įsitraukimas nėra tik „patinka / nepatinka darbas“. Tai labiau apie tai, ar žmogus jaučia prasmę, energiją ir ryšį su tuo, ką daro.

    • Įsitraukimas nėra pastovus. Jis gali keistis net per kelias savaites – priklausomai nuo vadovo elgesio, darbo krūvio, pokyčių įmonėje ar net komandos atmosferos.

    • Įsitraukimą veikia daug dalykų, kurių viena apklausa dažnai nesugeba atspindėti:vadovų lyderystė, saugumo jausmas, pripažinimas, kultūra, atlygis, darbo turinys.

Dėl to tradicinis metinis įsitraukimo tyrimas dažnai pateikia tik labai supaprastintą „momentinę nuotrauką“, kuri ne visada atspindi tikrą situaciją. Įsitraukimo tyrimai gali suteikti tam tikrų indikacijų apie darbuotojų nuotaikas. 

Tačiau jie:

    • dažnai neatspindi tikros realybės ir yra per daug priklausomi nuo santykių su vadovu,

    • gali būti užpildyti ,,saugumo-ar-neutralumo“ balais,

    • dažnai nėra susieti su konkrečiais veiksmais įsitraukimui pagerinti, 

    • kartais naudojami kaip instrumentas vadovų vertinimui, o ne problemų sprendimui,

    • sukelia apatiją ir cinizmą, jei į juos neatsižvelgiama rimtai.

Įsitraukimo tyrimų tikslas turi būti ne surinkti kuo geresnius skaičius, kad galima būtų pasipuikuoti tiek įmonės viduje, tiek prieš konkurentus, o kurti pokyčius, kurie remiasi realiais duomenimis, ne tik paviršutiniškais balais. Tam reikia gilesnio dialogo, pasitikėjimo, aiškių veiksmų planų ir atsakomybės sistemos, o ne tik gražių dashboard’ų ar aukštų įsitraukimo balų. 

 

Šaltiniai

    1. Murphy, M. (2018). This Mistaken Belief Is Ruining Most Employee Engagement Surveys. Forbes. Nuoroda: https://www.forbes.com/sites/markmurphy/2018/09/09/this-mistaken-belief-is-ruining-most-employee-engagement-surveys

    2. Why Engagement Surveys Fail – Why a New Approach is Necessary. Work Institute. Nuoroda: https://workinstitute.com/blog/why-engagement-surveys-fail-why-a-new-approach-is-necessary

    3. The Pros and Cons of Employee Engagement Surveys. Franchise Business Review. Nuoroda: https://tour.franchisebusinessreview.com/posts/the-pros-and-cons-of-employee-engagement-surveys

    4. Employee Engagement Survey Mistakes – And How to Fix Them. Culture Monkey. Nuoroda: https://www.culturemonkey.io/employee-engagement/employee-engagement-survey-mistakes

    5. Boutain, E. (2020). Limitations of Engagement Surveys in Employer Branding. LinkedIn. Nuoroda: https://www.linkedin.com/pulse/limitations-engagement-surveys-employer-branding-erika-boutain-mhibe

    6. The Risks of Wasted Investment in Ineffective Employee Engagement Surveys. Worklife Digital. Nuoroda: https://www.worklife.digital/insights/library/the-risks-of-wasted-investment-in-ineffective-employee-engagement-surveys

    7. Employee Engagement Surveys – Challenges in Measuring Engagement. Culture Monkey. Nuoroda: https://www.culturemonkey.io/guides/measuring-employee-engagement/challenges-in-measuring-employee-engagement/impact-of-survey-participation-rate-in-measuring-engagement